Bill Harper of William Harper and Associates

To get some guidance, we interviewed Bill Harper of William Harper Associates,  who has had extensive experience working with nonprofit organizations on Financial Management needs. Bill is himself a Chartered Accountant and has been a major contributor to our Risk Management website offering several expert advice columns.  Here is a list of the questions, click the links to jump to a section or scroll down to read the whole article:

How much should an ED of a small to medium sized organization know about accounting and financial management?
What are some best financial management procedures and practices an organization can put in place to achieve excellence in this area?
When is a bookkeeper needed, when is an accountant needed?
If you were to advise an ED of a small to medium sized organization on training in finance, in what aspect would you recommend they get the training?
What are some of financial management blind spots charities or nonprofits can have that are turned up during an audit? How can they be avoided?
What are the major differences in financial management needs comparing a small organization to a medium sized organization to large organization ?
What if an organization cannot afford an accountant? What are alternatives? Are there any ethics or implications of working with a volunteer accountant?

Q: How much should an ED of a small to medium sized organization know about accounting and financial management?

EDs will be relieved to hear that they don’t need to be financial experts! What they require is financial literacy, and a willingness to tackle the financial dimensions of issues, just like they tackle a million other things in their jobs. EDs should be comfortable in thinking of their organization’s finances as simply one dimension or aspect of their organization just like any other. For example, a budget is simply the financial dimension, or facet, of their operating plan. Their annual financial statements are simply the financial dimension, or facet, of their annual report. And so on.
Beyond that, EDs simply need to use their listening and analytical skills, and surround themselves with strong and capable financial staff and advisers.

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Q: What are some best financial management procedures and practices an organization can put in place to achieve excellence in this area?
Books can, and have, been written on this topic! But, let me focus on what I think are three of the most important internal control features for every organization. These are the critical controls to help protect your organization and its assets:

1) Authorization of transactions. Whether purchasing supplies or paying employees, it is critical that transactions be authorized, or approved, by appropriate people in the organization. It is also important that the organization’s processes require this approval before transactions can be completed. If there is no assurance that individual transactions are generally correct and approved, all the remaining work of analysis and reporting goes to waste. Having correct transactions is the foundation of operating successfully.

2) Segregation of duties. It is a fundamental practice to have more than one person “touch” every transaction. That is to say, no one person should be able to initiate, approve or authorize, and record a transaction on their own. The reason for this is simply to ensure that no one individual could complete a fraudulent transaction or, more likely, simply make an error without an independent review or scrutiny. This segregation of duties is generally arranged in such a way that individuals having access to assets (most importantly, cash) also not have access to recording those assets in the financial records, and that a third person generally be involved in checking, analyzing, or reconciling accounts.

3) Reconciliation of bank accounts. Virtually all cash (except very small amounts of petty cash) should be held in a bank account, deposited on a timely basis, and distributed only by cheque. The reconciliation process essentially compares the activity in the bank account according to the organization’s records to the activity in the bank account according to the Bank’s records, and resolving all differences. As noted above, this reconciliation process should be done by someone other than people who have access to the cash and to initiate transactions. This independent validation process is a critical means of ensuring the integrity of the organization’s cash balances and transactions.
There are a great many other important, indeed critical, procedures for an organization to have in place. In my view, however, the above form a critical foundation for all of the other work in the back office. To read more about managing risk in financial from our Risk Management centre “It Pays to Manage Risk Management”  and “It Pays to Manage Receipt Risk, Too!“

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Q: When is a bookkeeper needed, when is an accountant needed?
Charity Tax Tools has a good description of the roles of bookkeepers, accountants, and auditors. See Types of Professional Help Available under the section on “Where to get Professional Help”.
In essence, every organization needs both a bookkeeper and an accountant, but the question is how much of each? Often, one person will wear more than one hat, and it may not be clear which role the person is playing at which time.

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Q: If you were to advise an ED of a small to medium sized organization on training in finance, in what aspect would you recommend they get the training?
The budget is probably the single most important financial tool for an organization, and I really think that EDs should be comfortable in understanding, interpreting, and communicating around budgets.

Q: What are some of financial management blind spots charities or nonprofits can have that are turned up during an audit? How can they be avoided?
One huge blind spot that I see all too often is organizations that assume that they will not be affected by fraud. I am personally aware of two nonprofit organizations that each lost thousands of dollars to fraud. It can happen to you.
Organization leaders often believe that their employees would never commit fraud, and that implementing controls against fraud demonstrates a lack of trust in their people. In fact, nothing could be further from the truth — let me explain:

Having a system without appropriate internal controls is, quite literally, an invitation (and some would say an inducement) to commit fraud. Rather than demonstrating trust, this does the employee a huge disservice. As the saying goes, good people can do bad things. More often than not, a serious fraud starts out in one of two ways: a simple error that an employee tries to cover up with the intent of correcting it later, or, a moral lapse starting with a “loan” that the employee intends to repay. And an inadequate system of internal controls encourages this inappropriate behavior which, while hardly exemplary, is also not all that uncommon, unfortunately. [ Read more about this in Bill’s article on our Risk Management site "The Tale of the Trusted Employee"]

Another blind spot that I often see is management viewing finance simply as “overhead” or a cost center, without appreciating the value that can be added. By under-resourcing the finance function, it is unfortunately destined to be consumed by basic compliance activities, and is hampered from adding the value that a well-resourced finance function can provide to the organization. A well-resourced finance function can: help to streamline business processes; improve customer/client service; reduce costs; provide greater analysis and insight into operating results; support management decision-making with relevant information; and, a whole host of other value added activities. If reduced to the basic bookkeeping function, however, so much of that value is lost.

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Q: What are the major differences in financial management needs comparing a small organization to a medium sized organization to large organization ?
Of course, two organizations with the same annual revenues can be extremely different from each other. So, we’re talking generalities. But, generally, as organizations get larger I see the following trends:
1) Increased transaction volumes. As the volume of transaction increases from a trickle to a flood to a torrent, it becomes increasingly critical to have automated systems in place to deal with them. With increased volume also comes increased specialization and customization of systems, and an increased need to tie together, or integrate, different components of the systems dealing with different types of transactions. And, this can get very costly. The very smallest organization might pay $100 for its accounting software; the very largest, hundreds of thousands of dollars.
2) Greater number of stakeholders. Larger organizations may have many programs, many funders, many different types of clients, etc. Each of the stakeholders or stakeholder groups may have different, and legitimate information needs. The organization’s financial reporting complexity increases.
3) Larger organizations may have multiple locations, departments or groups. Therefore, cash may be handled in various locations, and there may be other distributed financial management functions. This will call for different procedures and controls, and staff skill sets at multiple locations.

The common theme in all of these points is that the organization’s financial management complexity increases as the organization grows. What is fascinating is that this complexity often increases at a greater rate than the growth of the organization overall.

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Q: If each organization could buy one book on financial management for charities and/or nonprofits, what would it be?
Rather than buy a book, I would recommend that each ED just commit to spending one hour per week talking with their finance staff and advisers. EDs as a group are bright, experienced, and passionate. They don’t need (so much) to do more “book learning”, they just need to embrace their inner accountant and learn from their real accountant.
…One more question

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Q: What if an organization cannot afford an accountant? What are alternatives? Are there any ethical implications of working with a volunteer accountant?

Unfortunately, it’s just not an option to do without. Proper stewardship of the assets entrusted to you by donors and other funders is a fundamental requirement of being a nonprofit organization. Accounting for financial activity is a necessary (but not sufficient) piece of that stewardship.
Relying on a volunteer for this work may be a solution, however. In addition to all the normal issues in volunteer management, there are a number of things to keep in mind, though:

• Timeliness of information. Ensure that your volunteer has the time, and the schedule, to meet various reporting deadlines, including to management and the board. Timely financial reporting is an important management and oversight tool.
• Location of records. Ensure that you retain physical custody of your records at your office location, as required by statute.
• Backup. Ensure that accounting systems and records are backed up frequently and diligently, to mitigate the risk of loss.
• Internal controls. Don’t forget all the requirements for approvals, segregation of duties, and proper account reconciliations. Just because a volunteer is involved, doesn’t relieve you of any of these requirements for sound financial management!
• Competence. Ensure that your volunteer, in addition to being willing to help, is also competent to do so. It is no favour to undertake something so important and then mess it up terribly (and accounting messes are usually terrible!). I’ve personally seen how fixing a big accounting mess can be a really expensive task, thanks to a well-intentioned, but less well-trained volunteer!

Many thanks to Bill for some excellent information! Read more from Bill  (and other experts) on our Risk Management site and learn more about finance on our site Charity Tax Tools. 

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Bill Harper de William Harper Associates

Nous avons interviewé Bill Harper de William Harper Associates, qui a fait beaucoup de travail en matière de gestion financière auprès des directeurs généraux d’OSBL. Bill est comptable agréé et a rédigé plusieurs articles de conseil pour notre site Web sur la gestion du risque (les articles sonts disponibles en anglais seulement).

Un directeur général d’un organisme de taille petite ou moyenne, dans quelle mesure devrait-il être informé sur la gestion comptable et financière?
Quelles sont certaines des meilleures procédures et pratiques de gestion financière qu’une organisation peut mettre en place pour atteindre l’excellence dans ce domaine?
Quand faut-il consulter un aide-comptable? Quand faut-il consulter un comptable agréé?
Si vous conseillez un directeur général d’un organisme de taille petite ou moyenne, quel genre de formation recommanderiez-vous qu’il poursuit?
Quels sont les angles morts de la gestion financière qui peuvent surgir lors d’une vérification? Comment peut-on les éviter?
Quelles sont les grandes différences des besoins en matière de gestion financière des petites organisations, des organisations de taille moyenne et des organisations de taille grande?
Si une organisation ne peut pas se permettre un comptable, quelles sont les autres options? Y a-t-il des questions éthiques liées à l’engagement d’un comptable bénévole?

Un directeur général d’un organisme de taille petite ou moyenne, dans quelle mesure devrait-il être informé sur la gestion comptable et financière?
Les directeurs généraux seront soulagés d’apprendre qu’ils ne doivent pas être des experts financiers! Il faut toutefois être compétent en matière financière et il faut avoir la volonté d’aborder les dimensions financières de certaines questions, avec la même détermination qu’on aborde d’autres questions complexes. Les directeurs généraux devraient penser à la situation financière de son organisation comme n’étant qu’une dimension financière des éléments qui constituent l’organisation. Par exemple, le budget est simplement la dimension financière du plan d’exploitation, les états financiers annuels sont simplement la dimension financière du rapport annuel, et ainsi de suite. En outre, les directeurs généraux doivent employer leurs capacités d’écoute et d’analyse et s’entourer d’employés et de conseillers ayant de fortes compétences financières.

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Quelles sont certaines des meilleures procédures et pratiques de gestion financière qu’une organisation peut mettre en place pour atteindre l’excellence dans ce domaine?
Il existe de nombreux livres portant sur ce sujet! Mais permettez-moi d’exposer les trois fonctions de contrôle interne les plus importantes pour chaque organisme. Ce sont les mesures de contrôle critiques qui aident à protéger votre organisme et ses actifs :
1) Autorisation des transactions. Qu’il s’agisse de l’achat de fournitures ou de la rémunération des employés, il est essentiel que toutes les transactions soient autorisées ou approuvées par les personnes appropriées. Il est également important que les processus de l’organisation exigent cette approbation avant que les transactions soient traitées. Faute d’un processus veillant à ce que chaque transaction soit exacte et approuvée, les processus d’analyse et de comptes rendus sont inutiles. Cette pratique constitue le fondement d’un fonctionnement efficace.
2) Séparation des fonctions. Il est essentiel d’assurer que plus d’une personne s’implique au traitement de chaque transaction. C’est-à-dire que personne ne devrait avoir l’autorisation de conclure, approuver et enregistrer une transaction. On fait cela pour s’assurer que personne ne pourrait effectuer une transaction frauduleuse ou, plus vraisemblablement, faire une erreur sans un examen indépendant. La séparation des fonctions est généralement organisée de façon à ce que les personnes ayant accès aux actifs (surtout celles ayant accès aux liquidités) n’aient pas le droit de modifier les registres financiers et que quelqu’un d’autre participe à la vérification, l’analyse ou la réconciliation des comptes.
3) Rapprochement des comptes bancaires. Pratiquement tout l’argent (sauf des montants insignifiants provenant de la petite caisse) doit être placé dans un compte bancaire en temps opportun et distribué uniquement par chèque. Ce processus de rapprochement sert à comparer les registres de l’organisme de l’activité dans son compte bancaire à ceux de la banque et à réconcilier toutes les différences. Comme mentionné ci-dessus, le processus de réconciliation doit être mené par quelqu’un d’autre que la ou les personnes ayant l’autorisation d’effectuer des transactions financières. Ce processus de vérification indépendante est un moyen essentiel d’assurer l’intégrité des états et transactions financiers de l’organisation.

Il existe aussi bon nombre d’autres procédures importantes, voire essentielles, qu’une organisation peut mettre en place. À mon avis, les éléments que j’ai expliqués ci-dessus constituent une base solide de tout autre travail administratif. Pour en savoir plus sur la gestion des risques financiers, consultez les ressources suivantes dans le site de notre Centre de gestion du risque : « It Pays to Manage Risk Management »  et « It Pays to Manage Receipt Risk, Too! »

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Quand faut-il consulter un aide-comptable? Quand faut-il consulter un comptable agréé?
Le site Web Info-impôts propose une bonne description des rôles des professionnels de la tenue des comptes, des comptables et des vérificateurs. Consultez la page : Travailler avec l’ARC –> Quand consulter un professionnel –>Types de services professionnels à votre disposition.

Chaque organisation aura besoin d’un professionnel de la tenue des livres et d’un professionnel de la comptabilité, mais comment distribuer le travail entre les deux? Une personne porte souvent plusieurs chapeaux, mais il n’est pas toujours claire quelle personne joue quel rôle à un moment donné.

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Si vous conseillez un directeur général d’un organisme de taille petite ou moyenne, quel genre de formation recommanderiez-vous qu’il poursuit?
Le budget est probablement l’outil le plus important pour un organisme et je crois fortement que tous les directeurs généraux doivent se sentir à l’aise de comprendre le budget, de l’interpréter et de parler à son sujet.

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Quels sont les angles morts de la gestion financière qui peuvent surgir lors d’une vérification? Comment peut-on les éviter?
Je vois trop souvent des organismes qui pensent qu’ils ne seront pas touchés par des fraudes. Je connais personnellement deux OSBL qui ont chacun perdu des milliers de dollars à cause des fraudes. Cela peut vous arriver.

Les dirigeants d’organismes croient souvent que leurs employés ne commettront jamais une fraude, et que la mise en œuvre des mesures de contrôle contre la fraude démontre un manque de confiance envers le personnel. En fait, rien n’est plus loin de la vérité – permettez-moi de l’expliquer.

Un système sans les mesures de contrôle internes adéquats constitue littéralement une invitation (certains diraient peut-être une incitation) à commettre une fraude. Il ne démontre pas votre confiance, mais nuit aux employés. Comme le dit le dicton, de bonnes personnes peuvent faire de mauvaises choses. Plus souvent qu’autrement, une fraude grave peut se produire de l’une ou l’autre des deux manières suivantes : (1) une simple erreur qu’un employé essaie de camoufler avec l’intention de la régler plus tard, ou (2) un manque de jugement lié à un « prêt » que l’employé a l’intention de rembourser. Un système de contrôles internes inadéquat encourage ce genre de comportement inapproprié qui, bien qu’on puisse pas le dire exemplaire, n’est malheureusement pas rare. Vous pouvez en apprendre plus sur ce sujet en lisant l’article rédigé par Bill, affiché dans le site Web de notre Centre de gestion du risque : « The Tale of the Trusted Employee »

Un autre aveuglement que je constate souvent chez la direction de certains organismes est la perception fausse des finances comme des « frais généraux » ou un centre de coûts, sans la considération des possibilités de valeur ajoutée. Si on accorde des ressources insuffisantes à la gestion financière, elle ne servira qu’à répondre aux activités de conformité et n’ajoutera pas la même valeur qu’une fonction financière bien financée. Une gestion financière qui bénéficie des ressources adéquates peut contribuer à : améliorer les processus d’affaires; améliorer le service aux clients; réduire les coûts; éclairer les résultats des activités; soutenir la prise de décisions de la direction; et améliorer bon nombre d’autres activités de valeur ajoutée. En revanche, si on réduit les fonctions de tenue des livres de base, on perd beaucoup de cette valeur.

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Quelles sont les grandes différences des besoins en matière de gestion financière des petites organisations, des organisations de taille moyenne et des organisations de taille grande?
Bien sûr, deux organismes ayant les mêmes revenus annuels peuvent être très différents les uns des autres. On parle donc en termes généraux. En général, à mesure que les organisations grandissent, je constate les tendances suivantes :
1) Augmentation du nombre de transactions. À mesure que le nombre de transactions augmente, il devient de plus en plus critique d’avoir en place des systèmes automatisés pour les traiter. Quand il y a une augmentation du volume des transactions, il faut augmenter également le niveau de spécialisation et de personnalisation des systèmes et intégrer les composants des systèmes qui traitent les divers types de transactions. Cela peut être très coûteux. La plus petite organisation pourrait payer 100 $ pour son logiciel de comptabilité; la plus grande, des centaines de milliers de dollars.
2) Plus grand nombre de parties prenantes. Les organismes importants peuvent avoir de nombreux programmes, de nombreux bailleurs de fonds, de nombreux types de clients différents, etc. Chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes peuvent avoir des besoins différents. Les rapports financiers d’un organisme deviennent donc plus complexes.
3) Des organismes plus importants peuvent compter de multiples emplacements, départements ou groupes. Par conséquent, l’argent peut être traité à divers endroits, et il y a peut-être d’autres fonctions de gestion financière. Ceci nécessite la mise en place de certaines procédures et mesures de contrôle et l’engagement des employés ayant certaines compétences.
Le thème commun dans tous ces points est que la gestion financière de l’organisation devient plus complexe à mesure que l’organisation grandit. Ce qui est fascinant, c’est que la complexité augmente plus rapidement que l’organisation grandit.

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Si chaque organisation ne pourrait acheter qu’un livre sur la gestion financière des OSBL, quel livre devrait-elle acheter?
Plutôt que d’acheter un livre, je recommanderais que chaque directeur général consacre au moins une heure par semaine à parler avec ses employés et conseillers qui s’occupent des finances. En tant que groupe, les directeurs généraux sont intelligents, expérimentés et passionnés. Ils n’ont pas nécessairement besoin d’une « formation livresque », il faut simplement penser comme un comptable ou apprendre d’un comptable agréé.

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… une question de plus…
Si une organisation ne peut pas se permettre un comptable, quelles sont les autres options? Y a-t-il des questions éthiques liées à l’engagement d’un comptable bénévole?
Malheureusement, exploiter une organisation sans un comptable n’est pas une option. Il est fondamental qu’un OSBL mette en place une gestion efficace des actifs qui lui sont confiés par les donateurs et d’autres bailleurs de fonds. Rendre des comptes financiers est une partie nécessaire (mais pas suffisante en soi) d’une gestion efficace.
Engager un bénévole pour s’occuper de ce travail peut être une solution. En plus des questions liées à la gestion des bénévoles, il faut tenir en compte de nombreuses choses :
• Communication des informations. Assurez-vous que votre bénévole a le temps de répondre aux différentes échéances de présentation des rapports, y compris les comptes à rendre à la direction et au conseil d’administration. La présentation des rapports financiers en temps opportun est un important outil de gestion et de surveillance.
• Emplacement des livres. Assurez-vous de garder les livres physiques dans votre bureau, comme l’exige la loi.
• Copies de sauvegarde. Assurez-vous que les systèmes comptables et les documents sont sauvegardés de manière fréquente et avec diligence pour atténuer le risque de perte.
• Mesures de contrôle internes. N’oubliez pas toutes les exigences liées aux approbations, à la séparation des tâches, et aux rapprochements des comptes bancaires. L’engagement d’un bénévole ne vous libère pas de l’obligation de maintenir une saine gestion financière!
• Compétences nécessaires. Assurez-vous que vos bénévoles sont non seulement prêts à aider, mais possèdent aussi les compétences nécessaires. Un bénévole incompétent ne vous rend aucun service en acceptant de faire quelque chose d’important qu’il n’est pas en mesure de faire. (Les gâchis en comptabilité sont généralement très difficiles à résoudre!)

J’ai été personnellement témoin de bon nombre de véritables gâchis causés par un bénévole ayant de bonnes intentions, mais sans la formation nécessaire!

Un gros merci a Bill pour ces renseignements! Pour plus d’informations sur la gestion financière, visitez le site Web Info-impôts.

The National Summit for the Charitable and Nonprofit Sector, co-hosted by Imagine Canada, Community Foundations of Canada, Philanthropic Foundations Canada and the United Way Centraide Canada, brought together a network of more than 500 sector leaders in our nation’s capital from November 28 to 30. Everyone rolled up their sleeves to focus on some of the most important sector related issues. Delegates, speakers and all involved couldn’t ignore the buzz and excitement that permeated the event over those three days.

Twitter Fountain. Bringing Social Media from the "webisphere" into the conference room.

National Summit Social Media Diary An archive of selected social media posts and conversations from the National Summit. Pre-Summit (Nov 14 to 27) Day 1 (Nov 28) Day 2 (Nov 29) Day 3 (Nov 30) Post-Summit (Dec 1 and beyond)

Twitter Fountain. Projected on to screens in the conference room between speakers and sessions.

Most of us know that social media conversations are going to happen at events with or without the organizer’s involvement. We wanted to take advantage of what would naturally take place and build upon it. We also wanted to give a bit of structure to the conversation but not so much that we would inhibit natural conversation. Therefore, we decided to unleash our collective social media savvy and leverage various social network connections (organizations and individuals) to enhance the activities and conversations surrounding the National Summit.

Social media goals for National Summit were:

Pre-Summit:
- Create a sense of excitement and buzz about the Summit;
- to seed, encourage and facilitate dialogue;
- to enable Summit attendees to connect with their peers prior to the event; and,
- to promote the in-person and online participation components of the event across Canada.

During the Summit:
- Build and maintain a sense of excitement and buzz throughout the Summit;
- continue to seed, encourage and facilitate dialogue;
- continue to enable Summit attendees to meet and connect with their peers; and,
- create awareness among sector-minded Canadians that this event is taking place and that they can participate in the social media dialogue.

Post-Summit:
- Share outcomes from the Summit with attendees and other sector-focused individuals;
- to continue to seed, encourage and facilitate dialogue around the important sector issues;
- to have created a greater awareness of Summit co-host organizations, funders, sponsors and other supporters; and,
- to have a permanent record of social media conversations and activity

How we did it:

Social Media Toolkit. Well in advance of the Summit we determined we would utilize our main Imagine Canada social media networks instead of creating conference specific ones. We focused on Twitter, Facebook, Flickr and a conference blog. Additionally, we utilized YouTube, Instagram, LinkedIn and other networks when appropriate. HootSuite allowed us to manage our multiple networks and to monitor social media activity and conversations.

Plan and prepare. We planned for and wrote (including French language translation) social media messages in advance as much as possible recognizing once the Summit started a flurry of activity would make it more challenging to keep up-to-date on certain social media tasks. For example, HootSuite allowed us to schedule a multitude of posts for the entire Summit days in advance. (Posts relating to when speakers are on stage, thanking funders and sponsors, when receptions start, etc. Essentially, any item that we can pull from the conference schedule.) We also created a list of our Summit speakers and facilitators who are Twitter users so that we could include them right away.

Connect social media networks. Wherever possible we leveraged various social media tools that could connect to other networks. For example, photos captured and shared on our Instagram account would also be automatically posted to Twitter and Flickr accounts.

Feature social media front and centre. We brought social media out of the “webisphere” and into the conference rooms by creating a Twitter wall projected on conference screens between sessions. We used TwitterFountain, a free web-based tool which allowed us to showcase participant tweets using the #NSC conference hashtag as well as highlighting conference photography from our Flickr account.

Team expansion.  We worked together with our co-hosts organizations that regularly use social media to tap into networks Imagine Canada would not normally have access to. And, inspired by the Community Foundations of Canada 2011 Conference and their Social Media Squad, we created our own Summit Social Media Crew by inviting interested Summit delegates to become part of a team that would share their own observations on the event.

Learnings

Social media activities for the National Summit were considered to be a success by participants, partners, supporters and sponsors. We are very happy with the outcomes. However, there is always room for improvement when utilizing social media in this manner. Going forward we will keep the following in mind:

Twitter Hashtags: keep them simple but distinctive. We leaned towards keeping them simple but found they were too simple. Hashtags cannot be “owned” and therefore anyone in the world could be using your designated hashtag for a completely different topic.

Twitter Wall. While we were drawn to TwitterFountain for the way if combined tweets and images, there is no way select or restrict certain tweets from appearing. A risk when your hashtag is being used by other groups as well. We were lucky that most of the groups using the same hashtags were overseas and in a different time zones. In the future, we may look at more advanced twitter wall tools that allow for more control.

Have a dedicated social media team and supports. Not including our co-hosts and the Summit Social Media Crew, Imagine Canada had four people, including myself, focused on social media (in addition to our other conference duties and responsibilities). A BIG thank you goes out to Amanda Mayer, Toni Stockton and Lindsey Vodarek who were essential members of the social media team. Redundancies in personnel may be considered a luxury for some but at a live event when one has to be pulled to focus on behind-the-scenes emergencies, others are in place to make sure social media activities continue smoothly.

Tools of the trade. Ensure computers, cameras and mobile devices are in tiptop shape. Have a spare or two on hand if possible. (We had a catastrophic failure with one of our laptop computers and had to do an emergency trip to BestBuy to get a replacement. Precious time was lost in securing and setting up the new device).

Connectivity. Social media conversations cannot take place without internet access. Ensure sufficient high-speed wireless internet connections are available for both the social media team and conference participants in all the physical spaces of your event. If you can’t rely on the conference centre and/or hotel, you may need to purchase and set up additional networks with your local internet providers (make sure to build that into your event budgets well in advance).

Policies and tips for external social media support. Members of our Social Media Crew were brilliant in their coverage of the event. We gave them the freedom and flexibility to converse and connect as they would like but also provided guidance that was very much appreciated by members of the Crew. We created a Social Media Crew Policy, Blog template and guidelines, Twitter tips, Interview tips as well as Photography tips.

Create your permanent record/archive as the event is taking place. We waited until after the Summit to create our Storify records. Due to the massive number of users on Twitter, you won’t be able to find tweets that are more than a week or so old (depending on a user’s account). Therefore, if you wait too long to archive Twitter conversations, they may be lost forever.  Plus it can be done faster as it happens instead of pulling all the pieces together after the fact.

There is no one-size-fits-all approach to event-based social media. You need to know your audience and their tendencies to participate in social media and have realistic expectations. Our expectations were modest in regards to social media pick-up as events or conferences not focused on web technology or social media tend to have lower participation rates. We dabbled in social media for previous Imagine Canada events but this was our first focused endeavor. From the experience, outcomes and fun we had deploying social media at the National Summit we know it will be an integral part of all our future events. All who participated in social media conversations at the Summit exceeded our expectations! Thank you!

It is our hope that the information shared here will be of use to others in their event-based social media pursuits. For those of you that have used social media at one of your events, what worked and didn’t work for you? Let us know in the comment section below.

Le Sommet canadien des OSBL, coorganisé par Imagine Canada, les Fondations communautaires du Canada, les Fondations philanthropiques Canada et Centraide United Way Canada, a rassemblé un réseau de plus de 500 dirigeants du secteur dans la capitale nationale du 28 au 30 novembre. Tous les participants ont retroussé leurs manches pour s’attaquer à certains des plus importants enjeux touchant le secteur. Les délégués, les conférenciers et tous les autres participants ne pouvaient pas ignorer le buzz et l’électricité suscités par l’événement au cours de ces trois jours.

TwitterFountain. Amener les médias sociaux à partir du Web dans la salle de conférence.

Journal des médias sociaux du Sommet des OSBL Des archives de certains billets de médias sociaux et conversations du Sommet des OSBL. Pré-Sommet (du 14 au 27 nov.) Jour 1 (28 nov.) Jour 2 (29 nov.) Jour 3 (30 nov.) Après le Sommet (1er déc. et après)

TwitterFountain. Projeté sur les écrans dans la salle de conférence entre les conférenciers et des séances.

La plupart d’entre nous savent que des conversations dans les réseaux sociaux se déroulent au cours d’un événement, peu importe si les organisateurs y participent ou non.  Nous voulions profiter de cette occasion, qui se serait produite naturellement, et nous en inspirer. Nous voulions aussi structurer la conversation, mais pas au point de limiter ce qui se déroulerait naturellement. Nous avons donc décidé de libérer notre connaissance collective en matière de médias sociaux et de tirer parti de nos divers réseaux (organisations et individus) pour renforcer les activités et les conversations entourant le Sommet des OSBL.

Les objectifs en matière de médias sociaux lors du Sommet des OSBL consistaient à :

Avant le Sommet :
- créer de l’enthousiasme et générer un buzz autour du Sommet;
- amorcer, encourager et faciliter le dialogue;
- permettre aux participants au Sommet de tisser des liens avec leurs pairs avant l’événement; et,
- promouvoir les possibilités de participation sur place et en ligne partout au Canada.

Lors du Sommet :
- générer et maintenir un sentiment d’enthousiasme et un buzz tout au long du Sommet;
- continuer d’encourager et faciliter le dialogue;
- continuer de permettre aux participants au Sommet de rencontrer et de tisser des liens avec leurs pairs; et,
- faire connaître l’événement aux Canadiens qui s’intéressent au secteur et les inviter à participer au dialogue dans les médias sociaux.

Après le Sommet :
- partager les résultats du Sommet avec les participants et d’autres gens qui s’intéressent au secteur;
- continuer d’encourager et de faciliter le dialogue autour des questions importantes touchant le secteur;
- faire reconnaître les organismes coorganisateurs, les bailleurs de fonds, les commanditaires et les autres partisans; et,
- créer un compte rendu permanent des conversations et de l’activité qui se déroulent sur les réseaux sociaux.

Comment nous l’avons fait :

Trousse à outils de médias sociaux. Bien à l’avance du Sommet, nous avons décidé d’utiliser les principaux réseaux sociaux d’Imagine Canada au lieu d’en créer de nouveaux spécifiquement pour l’événement. Nous nous sommes concentrés sur Twitter, Facebook, Flickr et un blogue portant sur la conférence. En outre, nous avons utilisé YouTube, Instagram, LinkedIn et d’autres réseaux au besoin. HootSuite nous a permis de gérer nos multiples réseaux et de surveiller les conversations et l’activité qui se déroulaient.

Planifier et se préparer. Nous avons planifié et rédigé bien à l’avance des messages (dans les deux langues officielles) à afficher sur nos réseaux sociaux comme nous avons reconnu qu’il serait difficile de rester au fait de certaines tâches liées aux médias sociaux. Par exemple, HootSuite nous a permis de planifier bien à l’avance de nombreux messages et billets pour toute la durée du Sommet. (C.-à-d. des billets relatifs au début des discours, des billets remerciant les bailleurs de fonds et commanditaires, des messages sur l’horaire des réceptions, etc. Ces billets planifiés portent essentiellement sur les informations contenues dans l’horaire de la conférence.) Nous avons aussi créé une liste des conférenciers et des animateurs qui utilisent Twitter afin de les inclure dans la conversation dès le départ.

Connecter les réseaux sociaux. Dans la mesure du possible, nous avons tiré parti de divers outils de médias sociaux qui pourraient nous brancher sur d’autres réseaux. Par exemple, les photos prises et partagées au moyen de notre compte Instagram sont automatiquement affichées sur nos comptes Twitter et Flickr.

Mettre les médias sociaux à l’avant-plan. Nous avons partagé la conversation dans les médias sociaux avec les participants à la conférence en projetant un mur Twitter sur les écrans entre les sessions. Nous avons utilisé TwitterFountain, un outil Web gratuit qui nous a permis de mettre en vedette les tweets des participants à l’aide du mot-clic de la conférence, #NSC, et de partager la photographie de la conférence au moyen de notre compte Flickr.

Expansion de l’équipe. Nous avons collaboré avec les coorganisateurs de la conférence qui utilisent régulièrement des médias sociaux afin de tirer parti des réseaux auxquels Imagine Canada n’a pas normalement d’accès. Inspirés par la conférence organisée par les Fondations communautaires du Canada en 2011 et par son Escouade des médias sociaux, nous avons créé notre propre Équipe de médias sociaux en invitant les participants à prendre part à une équipe qui partagerait leurs propres observations sur l’événement.

Leçons apprises

Les participants, les organismes partenaires et les commanditaires du Sommet ont tous considéré les activités de médias sociaux relatives au Sommet des OSBL un succès. Nous sommes très satisfaits des résultats. Toutefois, il y a toujours place à l’amélioration, surtout lorsqu’on utilise des médias sociaux de cette manière. Nous garderons en tête les leçons suivantes :

Mots-clics Twitter : simples mais distinctifs. Nous avons favorisé la simplicité dans la création de nos mots-clics, mais nous avons trouvé en fin de compte qu’ils étaient trop simples. On n’a pas le droit de « posséder » un mot-clic, alors n’importe qui, n’importe où dans le monde peut utiliser le mot-clic que vous avez créé en parlant d’un sujet tout à fait différent.

Mur Twitter. Alors que sa façon de combiner les tweets et les images nous a attiré à l’outil TwitterFountain, il n’offre aucune manière d’imposer des restrictions sur certains tweets. Cela présente un risque quand d’autres groupes utilisent vos mots-clics. Heureusement, la plupart des groupes utilisant les mêmes mots-clics se situaient à l’étranger ou dans différents fuseaux horaires. À l’avenir, nous envisagerons d’utiliser des outils plus avancés qui permettent davantage de contrôle.

Établir une équipe chargée exclusivement des médias sociaux et du soutien connexe. Sans compter les coorganisateurs du Sommet et l’équipe des médias sociaux, quatre collègues d’Imagine Canada, moi y compris, se chargeaient des médias sociaux (en plus de nos autres fonctions et responsabilités liées à la conférence). Un grand merci à Amanda Mayer, Toni Stockton et Lindsey Vodarek, membres essentiels de l’équipe des médias sociaux. Avoir du personnel supplémentaire travaillant à un événement ne devrait pas être considéré comme un luxe. Dans le cas où il y a une urgence en coulisse, il vaut mieux d’assurer qu’il y a des gens disponibles pour s’en occuper afin que les activités de médias sociaux se poursuivent.

Outils de travail. Assurez-vous que les ordinateurs, les caméras et les appareils mobiles sont en excellente condition. Conservez un ou deux ordinateurs de rechange si possible. (L’un de nos ordinateurs portables s’est arrêté soudainement et nous avons dû aller à BestBuy pour en acheter un autre. On a perdu de précieux temps en obtenant et configurant le nouvel ordinateur.)

Connectivité. Les conversations dans les médias sociaux ne sont pas possibles sans l’accès Internet. Assurez-vous qu’il y a suffisamment de connexions Internet haut débit sans fil pour l’équipe des médias sociaux et pour les participants dans toutes les salles de la conférence. Si vous ne pouvez pas compter sur le centre de conférence ou l’hôtel, vous devrez peut-être acheter des réseaux supplémentaires des fournisseurs Internet locaux (assurez-vous d’en tenir compte dans votre budget bien à l’avance.)

Politiques et conseils sur le soutien externe.
Les membres de notre Équipe des médias sociaux ont fait un excellent travail en couvrant l’événement. Nous leur avons donné la liberté et la souplesse de dialoguer et de tisser des liens comme ils le souhaitaient, mais nous avons aussi suggéré des orientations que les membres de l’équipe ont beaucoup appréciées. Nous avons élaboré une politique de l’équipe des médias sociaux, un modèle de blogue et des lignes directrices, un document de conseils sur l’utilisation de Twitter, des conseils pour faire une interview et des conseils sur la photographie.

Créez votre compte rendu permanent / archive au cours de l’événement.
Nous avons attendu jusqu’après la conclusion du Sommet pour créer le compte rendu de nos activités dans les médias sociaux dans l’outil Storify. En raison du nombre énorme d’utilisateurs sur Twitter, vous ne serez pas en mesure de trouver les tweets datant de plus d’une semaine (selon le compte d’utilisateur). Par conséquent, si vous attendez trop longtemps pour archiver vos conversations Twitter, elles risquent d’être perdues à jamais.  De plus, vous pouvez tout faire beaucoup plus rapidement à mesure que les conversations se déroulent que si vous essayez de rassembler tous les éléments après le fait.

Il n’existe aucune approche à taille unique pour une stratégie de médias sociaux entourant un événement. Il faut connaître son public cible et ses tendances à participer aux médias sociaux. Il faut également avoir des attentes réalistes. Comme nous savons qu’il y a généralement moins de participants aux médias sociaux entourant les événements et les conférences qui ne portent pas sur la technologie Web ou les médias sociaux, nos attentes étaient modestes. Nous avons essayé certaines activités de médias sociaux lors de précédents événements organisés par Imagine Canada, mais ceci fut notre premier effort concentré. Nous avons eu une bonne expérience, nous nous sommes amusés et nous avons beaucoup appris de notre stratégie de médias sociaux. Nous savons que le Sommet des OSBL fera partie intégrale de tous nos événements à venir. Tous ceux qui ont participé aux conversations dans les médias sociaux lors du Sommet ont dépassé nos attentes! Merci!

Nous espérons que ces informations seront utiles à tous ceux qui souhaitent intégrer les médias sociaux aux événements qu’ils organisent. Si vous avez utilisé des médias sociaux lors de vos événements, qu’est-ce qui a fonctionné ou n’a pas fonctionné? Faites-nous part de vos commentaires à l’aide de la section des commentaires ci-dessous.

An Evolution

In the 1980s, companies were focused on being visible within their communities but were not concerned with long-term community investments. In the 1990s the idea of strategic philanthropy blossomed. In particular, companies began to align themselves with causes that had direct benefits for their business. Today, corporate philanthropy has evolved further; many companies pursue long-term philanthropic relationships in order to effect real social change. This new form of corporate philanthropy does not necessarily have a direct link to the business itself. Rather, more companies are identifying causes where their support can have a significant impact and can truly move the social needle in the right direction.

Companies have moved from the idea of “doing good, to having to prove what [they]’re doing”, says Gayle Longley, Director of Community and Cultural Marketing at RBC Foundation.  It’s not enough for companies to implement the “do no harm” principle or use rhetoric to tell their impact – they are now expected to demonstrate their actions through concrete results.

Corporate Donations Post-Recession

Within the last two decades charities and nonprofits have seen a significant increase in revenue from corporations. Data from the Business Contributions to Communities research initiative indicates that Canadian businesses have a strong commitment to giving. However, the data from this study was gathered in 2007 and 2008, prior to the economic downturn.

The good news for businesses and charities alike? “The recent economic recession did impact corporate giving in Canada,” Steven Ayer explains, “however, although corporate donations decreased during the more difficult months of the recession, they have now recovered to pre-recession levels.”

Here are a couple of tips to keep in mind when contending for support from Canadian businesses:

1. Connect the Dots: Understand the connection between your organization and the community investment strategy of your potential corporate donors. Identify which businesses have objectives that link to your organization’s mission. An online resource like the Canadian Directory to Foundations & Corporations can help you identify the Canadian corporations with priorities aligned with your funding needs.

2. Be Creative: Think about the other resources a business may contribute to your cause beyond cash donations. Although a business may not have the capacity to provide monetary support, they might be positioned to contribute through sponsorship, a cause marketing campaign, an in-kind donation, or employee volunteer engagement. Steven also reminds us that 98% of Canadian companies are small businesses. Although they are “harder to identify and have less defined processes in place, most of them do donate,” says Steven.

3. Be Realistic: The pool of funds is not unlimited. Although the largest donations tend to be the most visible –think of headlines proclaiming that Company ABC donates $1 million to their local hospital–the median donation for all businesses is $2,000. Also remember that even the largest corporations have a limit to the number of donations they will make. The RBC Foundation provides more grants each year than any other registered corporate foundation in Canada. Despite this, only 13% of grant applications are funded.

4. Be Prepared: If you do get the chance to meet with a corporation, ensure your approach is well planned and executed. Flashy brochures, gifts or other ‘stuff’ will not compensate for lack of preparation. Think of the letter of intent or the executive summary in a proposal like a cover letter for a job application. Use it to make the connection between your cause and the company’s community investment goals. Remember to be clear, concise, and honest.

5. Build Partnerships: As the trends indicate, businesses are interested in strategic relationships with organizations, supporting them above and beyond cash donations. Look for opportunities to position your organization as an attractive partner for real social change.

Acknowledgements
The CSBCC was conducted with generous funding and support from Encana.

Written by Brynn Clarke, Manager, Member Services, this blog post was featured in Grantseeker Monthly, the newsletter of the Canadian Directory to Foundations & Corporations.

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Une évolution

Dans les années 1980, les entreprises s’employaient à accroître leur visibilité au sein de leurs collectivités, mais elles n’étaient pas préoccupées par les investissements communautaires à long terme. Dans les années 1990, le concept de la philanthropie stratégique s’est épanoui. En particulier, les sociétés ont commencé à s’aligner sur des causes offrant des avantages directs pour leur entreprise. Aujourd’hui, le contexte de la philanthropie évolue encore; de nombreuses entreprises cherchent à établir des relations philanthropiques à long terme dans le but d’apporter de véritables changements. Cette nouvelle forme de philanthropie n’a pas nécessairement un lien direct aux affaires de l’entreprise.. En fait, un nombre croissant de sociétés s’efforcent à identifier des causes auxquelles elles peuvent non seulement contribuer, mais contribuer de façon à apporter de véritables changements sociaux.

Les sociétés se sont écartées de l’idée de faire du bien et s’efforcent plutôt à démontrer l’impact leurs contributions, dit Gayle Longley, directrice du marketing communautaire et culturel de la Fondation RBC. Il ne suffit plus que les entreprises mettent en œuvre le principe de précaution ni qu’elles fassent de beaux discours pour communiquer leur impact – on s’attend maintenant à ce qu’elles démontrent leurs actions au moyen de résultats concrets.

Les dons d’entreprise après la récession

Au cours des deux dernières décennies, les OSBL ont connu une augmentation important de revenus provenant des entreprises. Les données tirées de l’initiative de recherche Contributions des entreprises à la collectivité indiquent que les entreprises canadiennes s’engagent fermement à apporter des contributions à la collectivité. Toutefois, il convient de noter que les données de cette étude ont été recueillies en 2007 et 2008, avant le ralentissement économique.

Quelles sont les bonnes nouvelles pour les entreprises et les organismes de bienfaisance? « La récente récession économique a effectivement eu un impact sur les dons d’entreprise au Canada, » explique Steven Ayer. « Toutefois, bien que les dons des sociétés aient diminué au cours des mois les plus difficiles de la récession, aujourd’hui, ils sont maintenant revenus au niveau où ils étaient avant le ralentissement. »

Voici quelques conseils à retenir lorsque vous sollicitez le soutien d’une entreprise canadienne :

1. Établissez les liens : Comprenez le lien entre votre organisation et la stratégie d’investissement communautaire des entreprises donatrices potentielles. Identifiez les entreprises ayant des objectifs qui cadrent avec la mission de votre organisation. Une ressource en ligne comme le Répertoire canadien des fondations et des entreprises peut vous aider à cerner les entreprises ayant des priorités qui correspondent à vos besoins en matière de financement.

2. Soyez créatif : Pensez aux autres manières dont une entreprise puisse contribuer à votre cause au-delà des dons en espèces. Même si une entreprise n’est pas en mesure de fournir un soutien financier, elle est peut-être bien placée pour faire des contributions au moyen des commandites, d’une campagne de marketing de cause, d’un don en nature ou de l’engagement bénévole de ses employés. M. Ayer nous rappelle également que 98 % de toutes les entreprises canadiennes sont des petites entreprises. Bien qu’elles soient « plus difficiles à trouver et aient moins tendance à avoir des procédures bien définies, la plupart d’entre elles font des dons, » déclare M. Ayer.

3. Soyez réaliste :  Le bassin de fonds n’est pas illimité. Bien que les plus importants dons aient tendance à être les plus visibles, – pensez à la manchette qui annonce le don de 1 million $ accordé par l’entreprise ABC à l’hôpital – le don médian de toutes les entreprises et de 2 000 $. Rappelez-vous que même les sociétés les plus importantes limitent le nombre de dons qu’elles font. La Fondation RBC fournit plus de subventions chaque année que toute autre fondation d’entreprise au Canada. Malgré cela, elle n’accorde de subventions qu’aux 13 % des demandeurs.

4. Soyez préparé : Si vous avez l’occasion de rencontrer quelqu’un représentant une entreprise, assurez-vous de bien planifier votre approche. Des brochures tape-à-l’œil, des cadeaux ou d’autres « trucs » ne compenseront pas un manque de préparation. Considérez la lettre d’intention ou le résumé d’une proposition de subvention comme une lettre de présentation pour une demande d’emploi. Utilisez-la pour démontrer le lien entre votre cause et les objectifs en matière d’investissement communautaire de l’entreprise. N’oubliez pas d’être clair, concis et honnête.

5. Établissez des partenariats : Comme l’indiquent les tendances, les sociétés s’intéressent à établir des relations stratégiques avec des organismes et à contribuer plus que des dons en espèces. Cherchez des occasions de présenter votre organisme comme un partenaire efficace pour le changement social.

Remerciements
L’Enquête canadienne sur les contributions des entreprises à la collectivité a pu être menée grâce au soutien généreux de la société Encana.

Écrit par Brynn Clarke, cet article a été publié dans le cadre du Bulletin mensuel sur la recherche de subventions du Répertoire canadien des fondations et des entreprises.

Cliquez ici pour vous abonner à ce bulletin gratuit!

Moving on in our blog posts of resources on the topics that EDs need to support their professional development, we decided we would tackle leadership through the practical angle of effective committees and meetings. Meeting process and procedure is a frequently asked question to the library, what kind of committee, who should be invited, how do we keep committee members engaged, etc?

Running and planning effective meetings is most certainly a major way in which we demonstrate our capacity to lead. James T. Kirk (yes that’s Captain Kirk) said “A meeting is an event where minutes are taken and hours wasted.”   While we all can’t be so flip about meetings , we cannot deny that we haven’t all been to meetings where we felt similarly at one point.  However, every charity in Canada relies on major strategic work to be accomplished with their board meetings.    Leadership of these meetings is felt not just through effective chairing, but an appropriate definition of the purpose, the focus and outcomes,  and having the right people around the table.

Board Sub-committees vs Advisory committees: a common question

We in the library through “The Ask the Librarian” service has seen many questions about determining when and how to strike sub-committees of the board and when to choose to go with advisory committees.  The Committee Series  published by Board Source (the definitive publisher in this area)  is probably the best practical work published on this topic.  These are very short handbooks that outline clearly and concisely, circumstances in which these committees are necessary, what their role should be and what mix of folks you should have on the committee.

The Committee Series includes further topics :
Governance Committee by Berit M. Lakey, Outi Flynn, and Sandra R. Hughes
Executive Committee by Mark Light
Financial Committees by Thomas A. McLaughlin
Development Committee by Eugene R. Tempel

From the BoardSource website “An advisory council (or committee) usually functions like any committee of the board. It may be created for a specific purpose to assist the board in its work…Advisory council members have no legal responsibilities; they have no vested right to serve; and they have no immunity from removal. It is wise to limit the council’s actions to making recommendations and providing background for board decisions.”  Certainly more is covered in the books below:

 Transforming Board Structure by Marla J. Bobowick, Sandra R. Hughes, and Berit M. Lakey. Looks at key issues and concerns behind structuring your board and what types of governance a different structure could provide.

A special issue on Advisory Councils by Nancy Axelrod  (this is the only resource I have seen on this topic).

We would love to hear back from any other EDs who might have struck advisory councils in addition or opposed to Board sub-committees and key recommendations.  Please post in the comments below.

Meetings:   We all know Robert’s Rules of order are the gold standard for running a meeting, but there are numbers of “types” of meetings that organizations require that might not fit into this kind of structure.  Here are a couple of online resources (free for download) that discuss ways to have more effective board meetings.

Chairing a board meeting. (Dalhousie University, Non-Profit Sector Leadership Program, 2006) This free four pager is a great quick read covering all the key points you might be asking about chairing a meeting.  It mainly speaks to Board meetings, however, the advice seems fairly universal. Dal’s whole Nonprofit Leadership continuing ed program has a great list of downloadable resources on governance.

From the Canadian Cooperative Association Your Top Questions on Meetings, Minutes and More! Again a short four pager talking about really key issues:
• How do you encourage proper preparation and full participation?
• What about “in camera” sessions — are they a good idea?
• Should you take minutes at in camera meetings?
• What is the one piece of advice you’d give boards?

Finally for über practically focused, we have lent on several occasions The minute taker’s handbook  by Jane Watson, published by the CSAE, 2002.  The CSAE has a more recent version from 2009 (if you contact us to borrow the book, be aware it’s the previous edition).

To access any of the printed items above, if you are an Imagine Canada Member you may borrow them from the Nonprofit Library email library@imaginecanada.ca.  Please also contact other Nonprofit Library Partners  or your public library.

Again we encourage any comments, opinions from the organization leaders out there.  Our ED survey noted that mentoring, word of mouth, and connections to others was their primary way of developing professionally.  It can happen here as much as anywhere!

These are all hugely complex issues, coming at management from a variety of areas of expertise. It is only natural that organizations offering training are required to  limit their offerings in order to provide quality and focus. Apart from a lengthy certification (such as an MBA), where is a nonprofit executive to get the training in the fundamentals of nonprofit management, all within a schedule (and budget) that works for them?  The Nonprofit Library at Imagine Canada recently ran a short survey to find out more about how Executive Directors (EDs) and their training needs (and a big “Thank You” to all who participated). The purpose of this survey was to inform how we at the library can improve how we present material to help EDs find material more relevant to their needs.  This blog post kicks off a series of posts to draw attention to resources that might help and also the issues that our survey raised (maybe you or your organization can fill a gap or two?).

Financial Management, Strategic Planning,  Leadership, and HR 

If we were to look at pure numbers,  financial management and strategic planning certainly are areas of higher interest with fewer educational opportunities to support them. However, many of our respondents wrote in their own words that leadership skills, coaching and staff mentoring skills were top of mind.   In the next few posts we will examine each topic a little more carefully  into more manageable bits. To start off on this post we’ll point you to a number of online resources that are great sources on these issues from a general perspective. Stay tuned for more in depth reviews of literature and more results from our survey.

Peel Leadership Center Blog Not just for people from the Peel region! Sign up for a weekly digest and get one weekly email with various links to current articles on leadership and management.   More often than not our library has the resources, if you’re a member of Imagine Canada you may borrow them.

Charity Tax Tools website – Operated by Imagine Canada, this site is immensely useful for financial management  in explaining tricky tax rules and regulations.  Split-receipting, determining the value of gifts, gifts in kind, special event planning and fundraising.  It’s all there and now you can purchase books on these topics at our Online Boutique

The HR Sector Council for the Nonprofit Sector has a number of excellent resources to check out –  but for practical and targeted the HR Toolkit is truly one of the best. Divided up for managers, employees and Board members, to give you the best resources for your needs.